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作者|董洁  编辑|安心

永辉超市(601933)近来动作频繁。继从上市体系中剥离云创板块,解除创始人张轩松、原CEO张轩宁一致行动人之后,12月20日,永辉超市在福州召开的第四届换届董事会再次引发关注。

根据公告,董事会选举香港牛奶公司(持有永辉超市19.99%股权)董事长班将任明﹒凯瑟克(Benjamin William KESWICK)为公司第四届董事会轮值董事长;永辉超市创始人、原董事长张轩松为公司执行董事兼法人代表。

原永辉执行董事张轩宁将退出实际管理职位,担任此前从永辉超市剥离出来的永辉云创的负责人。

早前,永辉超市发布公告称,将持有的20%永辉云创股权转让给张轩宁,永辉超市在永辉云创的持股比例下降至26.6%。

对此,张轩松解释称,法律上一致行动人不能够有同业竞争,所以我们必须要解除一致行动人,并表示自己与胞弟张轩宁没有任何矛盾。

对于轮值董事长一事,张轩松也表示,此举是学习华为,希望借此成为一个强化董事会决策的公司,逐渐从1000亿规模走到5000亿规模乃至更高平台。

在具体业务中,永辉表示,未来将回归超市业务,从而直面阿里系竞争。云超今年开店计划是135家,明年是新开150家,之后再探索小型店,强化到家和到店的能力。

对于收购家乐福的传闻,永辉也作出了回应。张轩松表示,永辉与家乐福谈判顺利,双方将会在相关财务报表出来后慎重作出最终决策。

以下为永辉换届董事会的问答环节,全天科技整理和编辑,有所删减:

问:永辉的发展战略是什么?

答:①核心:回归超市业务,全国一体化多层级发展。云超今年开店计划是135家,明年是新开150家,之后再探索小型店,强化到家和到店的能力。

②两个基本点:大供应链事业部和大科技事业部。大供应链事业部分为三段:首先全国性战略性品牌由彩食鲜来负责;其次省区采购给省区总负责;最后下沉给社区采购;大科技事业部分为三段:首先是服务于门店基础运营,中端是智慧中台,服务于合作伙伴关系,最后是数据科技中心(云计算)。大供应链事业部是由张豪负责,大科技事业部是由李晶负责。

③四个中心全部一体化:财务中心、人力资源中心、物流中心、工程中心四个中心一体化,会有20%人效的提高,明年我们预计业绩至少有20%以上增长。我们的目标是后台更简洁,前台更开放。

问:公司的一致行动人解除是如何考虑的?

答:法律上,一致行动人不能够有同业竞争,所以我们必须要解除一致行动人。经营上,永辉解除一致行动人是为了永辉更加长远的发展。

问:永辉的轮值董事长制度具体如何合作?

答:①永辉是我和轩宁创立的,明年是按照千亿的目标发展。我们决定强化董事会的权利,让公司从一千走向五千亿。

整体公司战略上是三年一个计划,李国总运营层面会通过月报和财务报表的形式呈现给董事会。轮值董事长不是新的,中国有华为,我们公司是从一千走向五千亿的过程,实质上在公司发展过程中既有权利又有股权,当战略有问题的时候很难转变过来;

②有很多管理者很迷恋控股权和权利,永辉是非常开放的,我本人会继续在永辉做下去,我对于永辉未来是很有信心的;

③怡和董事长对于永辉是非常支持,对于永辉走向国际化有很大帮助,未来可以推动永辉和怡和有更多业务层面的合作,未来永辉会更加的高效。因此,大家可以给我们时间,下一个永辉可以做好。

问:你对于自己在永辉未来定位是怎么看的?

答:永辉(超市)是我一手建立起来的,我是不会就直接不干的。我和(张)轩宁没有任何矛盾,没有一分钱矛盾,虽然之后我不是董事长了,但是我还会扮演关键角色,永辉要走得更远。

问:永辉云超与云创业务如何合作?

答:新零售的核心有品质、服务与效率,品质需要有供应链支持,服务分为到店和到家的服务,永辉在到店小有成就,到家还有些薄弱,未来会加大到家发展;效率一方面要调动员工积极性,另外一份通过科技来提高效率。

云超和云创分离后将是两条线的创新,但是也可以相互合作,我们不可能把创新只放在云创里面,云超也需要创新。这个时点将云创出表,既是为了战略转型,也是为了让业绩压力较小。

未来云超的创新是不会停止的,同时我们会不断开放权利,放权给省区总,要求省区总要有战略意识,我们每一个省区的市场空间都很大

问:云超到家和云创到家是否有冲突?

答:公司到家是必须要做,云创已经做了探索,未来可以赋能给云超。到家是公司优势,到店是劣势,由于云创现在体量不大,跟云超的冲突不大。

问:云创的永辉生活依然用的永辉品牌,会不会客户体验不好影响永辉?

答:未来我们与云创后台有更多合作,在前台会有一些竞争,今天我们不讨论云创的经营问题。

问:公司到家业务的模式是否会跑通?是否会带来比较大的亏损?

答:到家是我们的短板,我们需要补上,我们不会用互联网思维贴钱去做。

问:到家业务开展会比较复杂,公司是如何规划的?

答:到家需要的要素很多,比如流量、配送、前置仓、数据化、库存等。我们对于这些要素都会考虑的,现在帮我们做的有京东、美团等,我们现在对于到家业务考虑的越来越清晰。

问:有些公司在生鲜和到家业务的布局,公司是如何看待的?

答:现在到家业务迄今为止还没哪一家赚钱,我们永辉要找到赚钱的到家模式。很多地区性的企业说自己很好,都没有跨区域发展,同时供应链都没有打造,只说某个地区和某个门店好,这个没有任何价值。

永辉有1000亿的市值,都没有说自己供应链有多好,有些公司只有5亿/10亿的规模就说自己供应链很好,这个根本不可信。

问:公司科技中台布局是怎样的?费用端如何去缩减?

答:我们从传统零售走向新零售的过程中,我们要实现前台灵活,支撑中台台发展的供应链体系,后端有财务、内控和人力资源支撑产业发展。辉腾2.0有12个模块,其中6个是财务模块还有人力等,现在财务已经完成了,HR已经完成了1期的80%,对于效率很很多的提升。

问:永辉在生鲜很有优势,您如何看待永辉生鲜优势?

答:我们主要打造核心单品的供应链,我们不断打造亚太区的供应链,随着一二集群整合完,规模效应提升后会更好的,采购供应链是品牌和规模。互联网公司不断发力生鲜供应链,但是生鲜需要有时间来积累,我们有18年的数千名的买手来负责,很难用资本来赶超的。永辉在供应链体系中高管离职率很低,没有太大挖角的风险。