亚马逊CEO贝佐斯昨日发布了备受关注的致股东信,在这封信中,他提及当初亚马逊Fire手机的惨败,认为事实上这并没有什么大不了。

贝佐斯在信中表示,随着公司的成长,一切都需要同步增长,包括那些失败尝试的代价。他认为,如果一家公司如果在某个项目上失败了,但是失败的代价相比于公司规模来说很小,那么即便这个项目成功,可能也没有太大意义。

他表示,如果亚马逊偶尔出现数以十亿美元计的失败项目,那么这时亚马逊肯定就是在进行和公司规模相匹配的试验。而对于股东来说,就算只有一个试验成功了,这带来的收益就能抵消很多个失败试验的成本。

他在信中提及Fire手机的失败,称亚马逊从这之中吸取了教训,并将之用于同期开发的Echo和Alexa语音助理,最终Echo和Alexa获得巨大成功。

此外,他在信中还直接向竞争对手发出挑战,称亚马逊愿意向员工开出行业领先的薪资水平,竞争对手敢不敢做出同样的举动。他建议竞争对手在最低薪资标准上与亚马逊展开竞争,并称这种竞争最终会让所有人受益。

以下为Bezos信件全文,华尔街见闻编译。

致股东们:

在过去20年,发生了一些奇怪但却相当了不起的事情。我们先看一下这些数字:

1999: 3%

2000: 3%

2001: 6%

2002: 17%

2003: 22%

2004: 25%

2005: 28%

2006: 28%

2007: 29%

2008: 30%

2009: 31%

2010: 34%

2011: 38%

2012: 42%

2013: 46%

2014: 49%

2015: 51%

2016: 54%

2017: 56%

2018: 58%

这些百分比代表的是,在亚马逊平台上独立第三方卖家总销售额的占比,他们绝大多数是中小型企业,这个比例从3%一路提高到了58%。更直白一点可以这样说:

第三方卖家正在踹我们自营业务的屁股,而且踹的很重。

事实上这个结果的出现并不容易,因为在那期间我们的自营业务也在快速增长,从1999年的16亿美元增长到了去年的1170亿美元,年化复合增长率为25%。但与此同时,第三方卖家销售额则从1亿美元增长到1600亿美元,年化复合增长率达到52%。

如果要拿个其他标杆做对比,eBay同期的年化复合增长率为20%,销售额从28亿美元增长到了950亿美元。

为什么第三方卖家在亚马逊上的销售成绩,会好于他们在eBay上的表现?为什么和亚马逊高度组织化的自营业务相比,他们能够实现远高于我们的增速?这个问题并没有标准答案,但是在我们看来,有一点极其重要:

在亚马逊平台上,我们投资于自己所能想到的最好的销售工具,并提供给他们使用,这对于第三方卖家同我们的自营业务展开竞争提供了很大帮助。

这种工具非常多,包括帮助卖家管理库存的、处理支付的、追踪物流的、生成报告的以及进行跨境销售的,而且每年我们都会持续增加新的工具。不过其中至关重要的则是亚马逊物流(Fulfillment by Amazon)和Prime会员计划,这两大工具显著改善了消费者在第三方卖家的购物体验。

从这两大工具所取得的巨大成功来看,现在大多数人也很难理解我们当时推出这些功能时是有多么激进。那个时候我们进行了很多的内部讨论,最终还是冒着巨大的财务风险在这两大工具上进行了投资。随后我们试验不同的想法并迭代,持续大力予以投资。

当时我们也无法确定,这两大工具最终会是什么样子,更别提能否取得成功了,但是最终还是在直觉的驱使中向前,在乐观的期待中成长。

在亚马逊问世的很早期阶段,我们就清楚的知道,我们希望打造一个创造者文化——这种创造者会保持好奇心,并勇于探索。他们喜爱发明,即便在成为专家之后,他们依然能保持初学者的心态。他们对我们处理事情的看法,正是如今我们所采取的方式。

这种创造者思维帮助我们接触到那些很大的、难以应对的机会,也让我们确信成功能够从迭代中实现:发明、上线、再发明、再上线、从头再来、优化、重复,周而复始。他们知道,成功之路从来都不是直线。

有时(实际上可以说经常),你很清楚你要走向何方,也可以做到很有效率,制定一个计划然后执行就行了。相比之下,停下来思考并不能算得上高效,但是这也不是随机而为,而是在预感、本能、直觉和好奇的驱动下,深深的相信这给客户带来的好处足够大,大到即便我们看起来有点混乱或者不务正业也要去做。

停下来思考是对效率进行再平衡的关键,这两者你都需要掌握。巨大的发现——那些非线性的成果,都很有可能需要停下来思考才能获得。

在AWS的数百万客户中,既有创业公司,也有大型企业,既有政府机构,也有非营利组织,他们都在追求为自己的终端用户打造更好的体验。我们花费了大量时间思考,这些组织需要什么,他们内部的人需要什么,包括开发者、开发管理员、运营经理、首席信息官、首席数字官、首席信息安全官等等。

我们在AWS的成果,很多都是基于听取客户需求实现。询问客户需要什么,这至关重要,要仔细听取他们的回答,并制定计划全面快速的提供方案(商业中速度很重要)。

没有一家企业能在不对客户采取这种态度的情况下繁荣发展,而只做到这些还不够,至关重要的细节可能是那些客户自己都不知道要问的东西。我们必须要替他们去发明,需要靠自己的想象力去尝试哪些东西可以实现。

AWS业务本身其实就是一个很好的例子,没人提出要求说需要AWS,没有一个人提过。但结果却是,人们急需AWS这种服务,只不过自己没有意识到而已。

出于好奇,我们凭直觉承担了一些必要的财务风险,然后就开始动工,并在推进过程中不断优化、试验以及无数次迭代。

在AWS业务内部,这种情况也很多次的一再出现。比如,我们发明了DynamoDB这个高度可扩展、低延迟的云数据库,现在有数千个AWS客户使用。

在仔细听取客户反馈方面,我们从公司那里得知,他们受到自己所使用的商用数据库的很大限制,几十年来一直对自己的数据库供应商不满,但是这些服务又非常昂贵,专有性很强,有很高的粘性,而且授权协议也存在惩罚性条款。

于是我们花费了数年时间打造自己的数据库引擎——Amazon Aurora,这是一个与MySQL以及PostgreSQL兼容的服务,同时在可用性和耐久性上和商用引擎一样,甚至更好,费用只有他们的十分之一。在它取得成功时,我们一点都不意外。

不过我们也对特殊工作的特殊数据库需求持乐观态度,在过去20-30年中,公司在处理工作任务时会使用相关的数据库。因为开发者对于这些数据库较为熟悉,所以即便它们不是最理想的选择,开发者也会自然的依赖于它们。虽然说是次优选择,但这些数据集通常没有那么大,延迟也不是特别长,所以还是能将就着使用。

但是到了今天,很多应用存储大量数据,大小甚至以TB和PB计。人们对应用的要求也发生了改变,现在的应用对低延时、实时处理数据、每秒钟处理数百万请求能力的要求越来越高,这时使用DynamoDB就不够了,而是需要亚马逊云缓存ElastiCache、亚马逊时间序列数据库Timestream、亚马逊Quantum Ledger Database等。为不同的任务需求配备合适的工作,能节省金钱并让你的产品更快打入市场。

此外我们还帮助企业掌握机器学习技术,为此已经努力了很久,这也和其他很多重要成果一样,我们在让早期内部机器学习工具对外部署上,也遭遇了失败。在花费数年时间思考之后,经过试验、迭代、完善以及听取客户观点之后,我们终于在18个月前上线了SageMaker,它消除了机器学习过程中那些繁杂和需要猜测的步骤,也让AI民主化。

如今,数以千计的客户正在AWS平台上用SageMaker打造机器学习模型。我们依然在持续改进这一服务,包括添加新的增强学习能力,而增强学习能带来更陡峭的学习曲线以及很多移动组件,而这些即便对于资金雄厚的公司和科技组织来说,在之前也是很难接触到的。

如果没有好奇心,或者没有替客户尝试全新事物的意愿,所有这些都不可能出现。而客户对于我们这种以他们为中心做法也给予了回馈——AWS年收入达到300亿美元,而且仍在快速增长。

在全球零售领域,亚马逊今天依然是一个小玩家,在零售市场上的占比只有较低的单位数,在我们业务运行的每个国家,都存在更大的零售商。这在很大程度上是因为,90%的零售发生在线下,发生在实体店中。

多年以来,我们一直在思考如何在实体店中服务客户,不过这首先还需要我们发明一些东西,让我们能在那种场景中真正让客户满意。

随着Amazon Go的推出,我们就有了更清晰的视角,于是开始消除实体店中体验最糟糕的环节:在收银台排队。没有人喜欢排队,所以我们设想出这样一种商店:你可以走进去,拿到你需要的东西,然后直接离开。

实现这一目的很难,技术难度太大了。它需要来自全球各地数以百计的计算机科学家和工程师共同努力,要设计打造我们自有技术的摄像头和货架,以及发明出新的计算机视觉算法,包括将从数以百计的协作摄像头获得的图像进行拼合处理。我们在让这种技术正常运转的同时,还要让人们根本注意不到它们的存在。

来自客户的反馈又给了我们回报,他们认为在Amazon Go的购物体验是“魔法般的”。目前我们在芝加哥、旧金山以及西雅图有10家这样的商店,同时对未来充满期待。

随着公司的成长,一切都需要同步增长,包括那些最终失败的试验的规模。如果你的失败规模没有增长,那么最终发明的工具的规模也不会起到太大作用。

如果我们偶尔出现数以十亿美元计的失败项目,那么这时亚马逊就是在进行和公司规模相匹配的试验。

当然,我们也不会盲目的去进行这种试验。我们会尽力让这些试验取得好结果,但是不是所有的好结果最终都能带来回馈。这种大规模的冒险举措,是我们作为一家大公司能够为客户以及社会提供的服务。

对于股东来说,好消息在于,如果其中一个成功了,这带来的收益就能抵消很多个失败试验的成本。

我们对于亚马逊Fire手机以及Echo音箱的开发工作,几乎是同时进行的。虽然Fire手机失败了,但是我们从中吸取了教训(开发者也是),并且在打造Echo和Alexa语音助理上加快了步伐。

我们对Echo和Alexa的设想来自《星际迷航》中的电脑,此外还有两个我们在打造并且思考了很多年的领域也是这个设想的源泉:机器学习和云计算。

在亚马逊成立的早期,机器学习就是我们产品推荐功能的核心,而AWS让我们在云计算能力领域拿到了前排座位。在经历多年的开发之后,Echo于2014年问世,它由Alexa驱动,而Alexa又是基于AWS。

在这之前没有客户说需要Echo,这完全是我们思考的结果,市场调研不会带来任何帮助。如果你在2013年去问一个客户:“如果说有一个圆筒状的产品,和“品客”薯片盒那样大,放在厨房里你可以和它交谈以及提问问题,此外它还能帮你关灯以及播放音乐,你会希望拥有么?”我敢保证你会收到异样的眼神,得到“谢谢,不需要”的回答。

自从第一代Echo问世以来,客户累计买入的带有Alexa语音助理的设备超过了1亿台。去年,我们将Alexa识别指令和回答问题的能力提升了20%,同时给它增加了数十亿条事实数据,Alexa的知识储备变得比以往更加丰富。开发者则将Alexa的技能翻倍至8万个,和2017年相比,客户与Alexa的对话也增加了数十亿次。2018年内置Alexa的设备数量也实现了翻番。目前内置Alexa的设备多达150款产品,涉及耳机、PC以及汽车,未来还会更多。

在结束前还要再说一件事。就像我在20多年前的第一封致股东信中说的,我们的精力会集中于招聘那些能够像公司所有者那样思考的人才。而要实现这一点,就需要我们对员工的投资,和亚马逊其他很多事情一样,我们不只是利用分析,而是用直觉和心理感受去加以推进。

去年,我们将针对位于美国的所有全职、兼职、临时工、季节工的最低薪资标准提高了每小时15美元,这惠及超过2.5万亚马逊员工,以及在过去这个假日在亚马逊工作过的超过10万季节工。

我们坚信,随着我们对员工加以投资,最终业务也会因此受益。但是这并非作出这一决定的根本原因,我们一直在提供有竞争力的薪水,但是认为是时候领先行业了,应该提供比“具有竞争力”还要好的薪资。我们之所以这样做,是因为这是正确的事情。

今天,我要挑战一下我们的主要零售业竞争对手(你们自己知道是谁!),你们敢不敢拿出和我们一样的员工福利以及15美元的最低薪资。我建议你们这样去做,最好直接抛出16美元,让战书重新回到我这。这种竞争将会让所有人受益。

我们针对员工实施的很多政策,既是大脑思考,也是出自内心感受。我之前曾提到过Career Choice这个项目,它能覆盖我们员工在获取学位证书过程中95%的学费和其他费用,让他们能够按需追求自己的事业,即便这种事业追求最后导致他们离开亚马逊。迄今为止,已有超过1.6万员工利用了这个项目,而这个数字还在不断增长。

同样的,我们的Career Skills项目为小时工提供关键的工作技能,包括简历写作、与人高效沟通以及基本的计算机技能。去年10月,我们签署了总统的对美国工人承诺书,同时宣布将会通过我们的创新培训项目为5万名美国员工提升技能。

我们的投资不会仅限于现有员工和现在这个时段,为了培训未来的劳动力,我们已经承诺拿出5000万美元,为初中、高中以及大学学生的STEM及CS教育提供支持,这包括通过近期宣布的亚马逊Future Engineer项目,以便让更多女性和少数族裔能够进入这些职业领域。

我们还在给退伍军人提供工作机会,即将实现2021年前雇佣2.5万名退伍军人以及军人配偶的承诺。通过亚马逊Technical Veterans Apprenticeship项目,我们正在为退伍军人提供云计算等领域的在职培训。

非常感谢客户们让我们有机会为你们提供服务,也感谢你们督促我们做的更好。此外还感谢股东们的持续支持,全球各地员工们的辛勤工作和创新精神。来自亚马逊的所有团队,都在聆听客户反馈,并替他们去思考!

此外,和往常一样,我附上1997年最早的那封信。一切都像创业第一天一样。

此致

Jeffrey P. Bezos

创始人兼首席执行官

亚马逊公司