龙头的诞生：国内餐饮供应链的C位之争

在看消费板块的过程中，我又发现一个可能诞生新龙头的赛道。

上篇文章中《复合调味品：舌尖上的味蕾之战》，我主要对餐饮供应链的上游食材端较为景气的赛道做了行业分析，并挖掘了龙头公司颐海国际，认可其存在持续跟踪的价值。

随着当前下游连锁餐饮品牌的连锁化、规模化发展，催生了中上游餐饮供应链服务市场。

无论是上游食材标准化生产，还是中游的食材采购及加工、物流配送以及信息化建设，近几年均涌现出一批新兴企业。

我们发现美国有一家公司为全球多家大中型餐馆、医药、企业机构提供分销食材的餐饮供应链公司，名叫 Sysco（西斯科）。

这家公司是国内众多餐饮大佬口中常常提起的学习对象，就连海底捞旗下最大的供应商蜀海也在模仿 Sysco 的供应链管理。

那么本篇，我们通过海内外对比，来和大家聊一聊餐饮食材供应行业：

1.  美国餐饮供应链龙头 Sysco 有何借鉴之处？

2.  中国版的 Sysco 会是谁？

海底捞张勇经常念叨他很佩服的公司有两家，一家是麦当劳，另一家正是 Sysco，对餐饮供应链上的公司而言，我认为是非常值得学习的对象。

Sysco 除了业内人士以外，鲜少有消费者知道它。Sysco 实际上是全球最大的食品供应商，在北美的市场占有率就达到 16%。

其主营业务是为餐厅提供鲜冻肉、蔬菜、厨房用品等食材，在欧洲和北美拥有 330 多个分销机构，为超过 90 个国家提供服务。

成立于 1969 年的 Sysco，于次年 1970 年上市。自 Sysco 上市后，股价一路飞涨，增速远远高于同期其他企业。截至2021年3月31日，Sysco 的市值已经达到了 402 亿美元，稳稳占据餐饮供应链第一股的称号。

数据来源：长桥证券

近十年 Sysco 收入处于稳中有升的增长阶段，而此间美国餐饮供应链市场增速业已放缓，行业增长趋于稳定，由此可见 Sysco 的超强增长动力。

下面我给大家剖析一下 Sysco 成功的推动因素。

公司的核心业务主要分为分销业务、国际食品经营服务、SYGMA 和其它四个部分。

分销业务是 Sysco 的最主要营收来源（主要在美国国内），主要是面向中小餐企，还有医疗机构、教育机构和政府等 B 端客户，SYGMA 的服务对象则是大型的连锁餐饮公司，为这些企业提供食物及非食物的产品供给。

我从杜邦分析的视角对 Sysco 的商业模式进行了分析。

公司净利率维持在 2~3% 附近，这是食材低毛利率所致，公司资产周转率要高于一般零售型超市，这是说明公司的仓储食材消耗速度快于行业水平。

公司的并购高杠杆战略导致，负债占比较高，而股东投入的资本成本较小，最后 Sysco 的 ROE（股东的投资回报率）达到 46%，高于茅台的 30%。

Sysco 的发展史就是企业的并购史，司通过收购区域性食品配送公司，快速掌握了本地食品的供需网络。而在采用集约化经营和机械化种植技术为主的美国，较高的行业集中度足够帮助 Sysco 快速进行规模化的区域扩张。

除了通过收购掌握了区域供需两端关系以外，Sysco 也有意识地在配送网络中搭建起了疏通管道。

在物流布局方面 Sysco 采用重资产运营方式，公司的 300 多个配送机构中，美国有 167 家，占地面积达 358 万平方米，旗下 78% 的物流配送中心和 88% 的物流车辆为自有。

而位列第二的 US Foods（美国食品公司）只在美国拥有占地近 180 平方英尺的 60 个配送中心，两倍的配送中心规模给 Sysco 带来的是两倍于 US Foods 的营收。

Sysco 毛利率低于零售龙头沃尔玛，但由于公司定位于仓储销售，产品的大容量包装 + 客户批发式购物使得其客单价较高，

加上 Sysco 的存货周转率平均在 16.3 左右，高于零售企业沃尔玛的 8.4 和永辉超市的 9.7，就这样通过 “高客单价 + 高周转率” 取得整体可观利润额。

通过这样规模性的扩张，Sysco 同时也降低了它的边际成本。由于配送网络能进行大规模覆盖，Sysco 运输的产品越多，成本就越低，这保证了 Sysco 长期在利润率上比 US Foods 等竞品高。

我认为 Sysco 之所以能够起步并成功于上世纪 60 年代末 70 年代初，是因为它敏锐地抓住了市场的需求和痛点。

那个时期的美国消费者开始更加频繁地外出就餐，也伴随了越来愈多的女性加入职场，当年的美国餐饮协会预计家庭 50% 的餐食会在外面的餐厅解决。

从1960 年代开始美国的餐饮连锁化规模逐渐提升，进一步推动并促进了供给端整合。

对标美国成熟市场餐饮供应链发展，我国中游供应链仍处萌芽发展阶段，Sysco 通过并购做大做强的途径，但我认为这种做法并不适合国内当前餐饮供应链企业效仿。

其中最重要的原因是与中餐相比，西餐的标准化程度更高。

Sysco 的主要业务是为餐企提供西式料理的食材和餐具厨房用品，西式快餐的标准化为供应链提供了便利条件，集中度相对容易提升。

而中式餐饮菜系丰富、烹饪复杂、劳动密集，标准化较为困难，且口味难以保证，这使得中央厨房和标准化供应链的打造变得更加困难。

因此相较于美国市场，中国餐饮供应服务集中度极低，很长时间依旧处于混战的局面，至今尚未出现成熟的跨区域经营、覆盖全品类的综合性食材供应链服务商。

这是国内餐饮供应链的现状和不足，但我们也注意到国内食材供应链市场空间广阔。

当前我国餐饮行业市场规模接近 4 万亿，以 40% 的食材成本估算，餐饮食材供应链是一个有近1.5 万亿体量的庞大市场，正在等待有意愿、有实力的餐饮供应链企业做大做强。

其中服务属性偏弱的餐饮类别原材料成本占比较高（如团餐、快餐），而服务属性更强的类别占比更低（如休闲餐、火锅、正餐等）。

目前来讲，国内餐饮供应链服务主要有四种常见的模式：

• 上游延伸型

• B2B 电商

• 垂直平台

• 单品平台

第一类是餐饮企业上游延伸型供应链企业，指的是从传统餐饮企业裂变而来的供应链品牌，拥有中央厨房和产品研发能力，典型的就是海底捞的蜀海供应链。

一开始，蜀海供应链是依托海底捞的中央厨房而设，原先只是海底捞的供应链部门，仅为海底捞提供食材采购、净菜加工等服务。

作为火锅乃至中餐领域的龙头，海底捞 2015-2020 年期间门店及收入快速扩张，做为海底捞最大的供应商——蜀海， 自然能享受到不错的红利，

我们从年报中海底捞披露的与蜀海公司关联交易的情况可见一斑，2015-2017 年蜀海公司销售收入规模随着海底捞餐厅地快速扩张，从而快速提升。

但我们也注意到蜀海通过对上下游资源进行深度整合，形成了一套完整的标准化体系，如今已打造成集销售、研发、采购、生产、品保、仓储、运输、信息、金融为一体的餐饮供应链服务企业。

并且公司在此基础上大力开拓第三方客户，拓展了收入来源，近几年对海底捞不再那么依赖。

蜀海已经服务超过千家连锁餐饮品牌，积累了诸如九毛九、很久以前、丰茂烤串等优质客户，承担着 300 多家连锁餐饮旗下 2000 多家门店的食材供应。

截至 2019 年底，蜀海已经实现外部客户收入 40 亿元，与海底捞关联交易额也依旧有近 22 亿元，整体销售额达 60 亿元，这数据已经超过很多头部火锅餐厅品牌的销售额。

蜀海物流网络全国广泛布局。目前蜀海供应链在全国已布局 17 个冷链物流中心，分别位于北京、上海、成都、西安、郑州、武汉、东莞等地，目前配送覆盖超百个城市，日吞吐达到约千吨。

第二类是 B2B 的互联网电商平台。该赛道上包含了针对中小餐饮商户的美菜网，美团旗下的快驴进货，饿了么的有菜，以及服务与农贸市场及中小零售的互联网平台宋小菜，它们大都拥有独立的仓储物流和配送体系。

第三类是垂直餐饮供应链平台。比如服务团餐食材供应商的望家欢，专注于净菜供应的裕农、真功夫旗下的功夫鲜食汇，定位火锅食材超市的锅圈食汇、懒熊、查特熊，以及速冻品供应商千味央厨（拟上市）、安井、三全、惠发等。

第四类是单品爆品供应链平台。比如专注于小龙虾、牛蛙、酸菜鱼等餐饮爆品的信良记。

整体来看，国内的餐饮供应链行业目前仍较为分散，少集采优势，种类 SKU 远远不敌 Sysco 精细化服务也不足，亟待龙头整合。鉴于中美餐饮食材供应链行业差异显著，且目前我国行业处于发展初期，中国企业的崛起或将面临更多挑战。

虽然尚在起步阶段，但国内餐饮供应链市场规模大，给予外界的想象力很多大，头部企业也尚未形成。

当前餐饮供应链的上的新兴企业发展方向比较多元，全品类 、垂直、地域明显的特色食材，以及自营类、平台类企业不断涌现。

我认为国内餐饮供应链现阶段比的是投入的资源以及落地的速度，以及资本加持后，未来三年，餐饮供应链会有第一品牌、第二品牌开始逐步出现。

本文作者：海豚投研，来源：海豚投研