赛道Hyper | 钉钉“钉工牌”：隐含何种To B策略

To B大潮风起云涌，但因To B天生存在相互协同的需求，故To B工具应用路径过长、过程复杂且对C端使用者有较高门槛要求。

有没有To B产品开发者，站在C端用户角度，设计出零门槛要求、无感应用体验和多场景无缝衔接的B端产品？

答案是有。

8月24日，阿里云钉钉团队推出“钉工牌”。这款“活工牌”是一款To B产品，但使用者却是企业所有C端员工甚至包括客户。

华尔街见闻注意到，员工日常参与的各类商务活动（如开会、打卡、购物和出差等），本质是各类商业组织（B端）和员工（C端）产生互动，而“钉工牌”的核心价值，就是以数字化手段，打通这些B端多场景之间的衔接协同壁垒。

也就是说，处于钉钉平台生态体系内的此类组织，以“钉工牌”为纽带，达成高效数字化协同，进而催生出新的商业价值。

钉工牌，有别于传统物理工牌，这是一张数字时代的活工牌。

所谓“活”，阿里巴巴集团副总裁、钉钉总裁叶军（花名“不穷”）说，这有两层含义：其一，这是员工的数字身份，而工牌上的二维码，能被数字设备识别，可用于数字打卡、支付或企业福利补贴数字化整合（如餐补可打入工牌）等。

其二，这张工牌可以根据员工个人工作变化做即时更新，从而实现企业行政部门和安全部门对持有工牌的人员做动态管理。

这张钉工牌在各种工作场景中，比如吃饭、出差、消费、访客等，均能使用钉工牌。

举例来说，比如员工出差，在酒店或饭店餐饮等场景发生消费行为用钉工牌刷卡，在后台生成的电子发票，能和企业的差旅系统和报销系统打通。如此就能免去贴发票走流程的行政环节，提高了工作效率和C端体验。

若将在工作场景中应用钉工牌做更为具象的模拟，可以大致勾勒出两类人员和三类大场景。

首先，企业员工早上到达公司，进入工作区域，通过钉工牌刷码通过门禁进入企业。中午，通过钉工牌支付，完成企业补贴的发放。下午，使用钉工牌去工作园区周边购买奶茶或咖啡等饮品，享受企业员工折扣，晚餐也可通过钉工牌享受餐补。这是使用钉工牌的员工的一天。

其次，员工出差都会遇到的麻烦是如何高效订到有协议价酒店的房间，如何能不贴发票，用最少的时间完成报销。

钉工牌的后台系统，打通了企业支付系统跟员工身份确认。使用钉工牌的员工，每完成一次协议价支付，酒店都会生成电子发票，再直连企业后台的差旅和报销系统，完成报销流程。如此就解决了员工的问题，也提升了效率和体验。

第三，访客来访。访客拿到提前准备好的数字化钉工牌，刷卡进入公司。在参观或交流过程中，使用访客钉工牌，也能和公司其他员工一样，享受企业内部服务机构提供的餐补、咖啡或茶点等服务，这能极大提高访客体验，进而有助于提升沟通效果。

提高C端场景使用体验是钉工牌的功能之一，而根据员工个人职级、工作部门或其他变化即时做信息更新，对于大型企业而言，更能节省运营成本。

叶军说，一家千人规模的企业，每年物理工牌的制作成本约9万元。用钉工牌替换后，这笔钱就可以省下。

另外，千人规模的公司，用钉工牌可以让食堂实时掌控每天在公司的在岗人员准确数据，如此可据此做食材动态调整。“每天能降低约5%的成本，每年节省的食材成本约10万元。”

钉工牌是企业数字化生活的一小步，其背后是钉钉对B端产品和数字经济时代To B产品思考的一大步。

B端产品的用户正在变得越来越多元。传统B端产品基本上针对企业决策者的需求痛点，做针对性功能开发，因为企业决策人拥有买单与否的拍板权。

但这样的做法，提升企业数字化能力的成本高而效果差。因为企业各个职能部门，在应用非通用型、便利型和模块型的B端产品时，存在较多障碍。

叶军说，中国有4300万家中小企业，都热切希望用数字化改变企业组织、流程或做业务创新。“如何用数字化能力，用更普惠的方式，帮助这些企业加速数字化进程，从而提升企业的业务创新能力，这是钉钉在做To B数字化服务时思考的问题。”

在这个过程中，钉钉的策略是将数字化能力让渡给企业的每位员工（也包括企业客户），而非只“教育”和服务CEO一人。

CEO的需求未必是企业其他职能部门的共性需求，CEO也未必清楚企业的职能部门需要哪些实际的数字化功能，更难让职能部门的每位员工未经培训就能深度应用数字化B端产品或服务。

企业的人事、财务、法务、采购、行政和IT等职能部门的管理人员，所需求的产品跟CEO有很大差异。同样，各个职能部门的一线员工，其数字化诉求和部门管理者的诉求也不一样。

因此，To B产品必须有能力不只是服务企业的决策者和管理者，同时也要服务好一线员工甚至是企业客户。这是今天数字经济时代和传统软件时代，To B的产品或服务的设计逻辑的巨大差异所在。

要做到这一点，作为To B产品或服务的设计方钉钉，为此设定了三项设计标准。

其一，必须坚持和企业用户做共创。任何一款优秀的企业级产品，必须从企业中来，回到企业中去。

也就是说，在产品打磨和创新过程中，必须扎扎实实和企业用户在一起，倾听包括一线员工和企业客户在内的企业用户需求，从而不断沉淀和打磨角角落落的产品功能和体验。

其次，任何一个To B产品必须有最小闭环。

通过小切口，能服务好并改变企业某个具体场景。所谓改变，即让此场景的操作，因有此产品而拥有更好的体验、更高的效率和更低的成本；同时让员工感受到变化，让管理者有体感，让决策者能快速理解此产品的价值。

第三，To B产品的功能设计要贴合企业不同发展阶段的需求，深入企业的To B解决方案体系内。通过服务企业的客户，让企业感受到使用前和使用后的巨大体验、效率和价值差异。

从产品角度看，钉工牌并不是特别重要的数字产品。钉钉的想法是“钉工牌能帮助我们将企业工作生活中角角落落的数字化变得更具有创新性。”

一旦数字化能力渗透到企业的每个角落，则必须解决B端产品或服务使用便利性问题。

因为这涉及到企业决策者、管理者、一线员工和企业客户，在各种不同工作场景下，全方位运用数字技术能力存在的差异现状。

如能不经特定培训，让企业的各种角色，通过自我学习，就能像使用智能手机这样的C端产品一样，自如地应用B端的产品或服务，那么企业的业务创新，也就有了更多可能。

在这样的要求下，作为To B产品或服务的核心驱动力和发动机角色，钉钉对产品经理提出了两项要求。

第一，To B产品经理要有同理心。这不仅是指产品设计人员要想办法提升最终用户应用产品的便利性，更重要的是指产品经理向前多走一步。“产品经理每往前多走一步，就能让用户减少一步。产品经理每多花10秒钟，就能为用户减少1秒钟。”叶军说。

第二，在做To B产品设计时，产品经理要剔除边界考虑而带之以通盘规划。除了要考虑产品本身的效能，也要考虑B端产品在各种工作应用场景下，涉及前后端如业务的决策者、管理者甚至上下游企业客户之间的业务协同，以及能带给业务流环节何种优异的使用体验。

所谓优异的使用体验，是指B端产品在使用时能拥有像使用C端产品一样的无感、平滑、自然和便捷的使用体验度。

叶军说，这样的B端产品具有两个特征：B类产品在操作时，能让用户在最短路径内完成且无需跳离原有的操作界面，同时让用户感受最少的操作噪音和采取最小的行动点。

只有具备这两项特征的B端产品，才能让用户使用时有无感、平滑和便捷的体验，无师自通或通过主动自我快速学习，便捷地使用B端产品以高效地完成工作。

华尔街见闻注意到，钉钉在设计符合上述两项特征的B端产品时，提出并落地了一项更为核心的要求：B类产品的心智比产品功能重要，而功能比产品KPI更重要。

如何理解产品心智？用一句话概括就是“B端产品要有自传播能力”。如果没有这项能力，则钉钉认为这样的产品不应进入设计阶段。

所谓自传播能力，即因某B端产品特别贴合某类场景的数字化应用需求，在使用时具有的广度、深度、便利性、平滑性和高效率等特征，让使用方会主动传播、分享和解释这项B端产品的核心信息。

这是钉钉To B产品设计所追求的目标，也是其提出的B端产品设计真正具有竞争力的差异化能力。