奇瑞也要用AI重新定义自己了

造车近30年，奇瑞正在尝试扩大自己的竞争范围。

10月20日，奇瑞汽车股份有限公司董事长尹同跃宣布进入“瑶光2035”战略阶段。与汽车技术一同出现在规划中的，还有能源、Robotaxi、机器人和智能农机。奇瑞希望将造车积累的技术和制造能力，用于更多产品与市场。

这一选择背后，是汽车技术的变化。电动化、智能化使车企掌握的能力从机械制造扩展到电池、电驱、计算和控制，这些技术在其他设备中同样有用。对已经进行大规模研发投入的企业而言，新的应用也意味着更多分摊成本、获得收入的机会。

奇瑞已有一定基础。前三季度，集团销售汽车约220.7万辆，其中出口约155.1万辆，新能源汽车销量约85.9万辆。规模生产和海外经营，为新业务提供了技术、供应链和市场资源。

与此同时，尹同跃提出，要打通国内外业务、聚焦产品，推动国内销量回到头部。业务范围向外拓展，汽车产品则要更加聚焦，这要求新业务尽可能共用已有积累，减少重复投入。

奇瑞希望改变的，既是技术投入的用途，也是企业获得增长的方式，即让一套研发和制造能力服务更多产品，并把业务延伸到产品交付之后。

奇瑞过去的扩张，主要沿着汽车市场展开：增加品牌和车型，进入更多国家，通过更大的销量分摊研发、制造和渠道投入。

电动化和智能化增加了新的选择。电池管理可以用于储能，感知与运动控制可以用于机器人，电驱和智能作业技术可以进入农机。汽车企业的一部分研发成果，开始具备跨行业应用的条件。

尹同跃介绍，过去五年奇瑞累计研发投入超过1100亿元，并明确提出，以乘用车为基础，先深入发展电动化、智能化，再将能力用于其他相近行业。

这条路径有具体的经营含义。汽车承担主要的研发和规模应用，新产品使用其中可以共用的技术，就有机会减少从头开发的投入。对奇瑞而言，向相近行业延伸，是为已有技术寻找更多客户；进入补能和运营服务，则是寻找汽车交付后持续发生的业务。

能源是与现有业务联系较直接的方向。

奇瑞此次布局快充、无线充电、户用光储充和V2G车网互动，并提出到2029年在全球建成2万座V2G场站的规划。这些业务从车辆用电出发，延伸到家庭、园区和电网的能源管理。

对于车企，用户购车之后仍然需要长期补能，电池也在持续使用。围绕这些需求，企业可以提供设备、维护和能源管理服务。V2G进一步让停车接入电网的车辆参与双向充放电，使汽车与其他用能设施产生联系。

这类扩展与汽车主业的关联较为清楚，电池、电控和热管理经验可以参与产品开发，既有车主构成潜在客户，服务则贯穿车辆使用过程。其商业空间来自用能需求，而不仅是新增汽车销量。

Robotaxi同样延长了企业参与车辆使用的链条。华尔街见闻了解到，奇瑞提出原生前装方案，并设定2030年实现10万辆全球运营的目标。

运营车辆的购买者关注长期成本。维修频率、停驶时间和使用寿命，都会影响一辆车能够创造多少收入。原生前装意味着在开发阶段就纳入这些要求，让整车设计与后续运营相配合。奇瑞在质量管理、零部件供应和售后上的积累，也因此有了新的用途。

机器人和智能农机则进一步扩大了产品范围。按照规划，奇瑞将在这些领域使用汽车形成的电驱、控制、AI能力，以及部分供应链和硬件架构。

这类业务更能体现汽车企业的工程化优势。设备完成一次演示，与能够长期稳定工作之间，还有成本、质量一致性、零部件供应和维护等大量工作。汽车制造体系长期处理的，正是这些问题。

但能力复用有具体边界。电驱、控制和采购经验可以共同使用，机器人如何执行任务、农机如何适应作业环境，仍需要专门开发。奇瑞较容易带入新行业的是工程和制造经验，而产品能否替客户完成工作、节省成本，还需要对具体场景的理解。

因此，这轮扩展的核心，是把造车形成的技术和产业经验变成新产品的成本、质量与交付优势。新业务与汽车的联系越具体，已有投入就越容易得到充分使用。

当一套技术需要服务多个行业，企业内部的研发安排也要跟着变化。

奇瑞已经拥有多个品牌和不同动力路线，还需要适应各地市场需求。业务继续增加后，同类技术能否共用、项目经验能否及时传递，将直接影响投入效率。

此次发布的CheryMind，被用于研发、制造、供应链、服务和运营。华尔街见闻了解到相关体系已打通400多个企业系统，覆盖200多个业务场景。

这些应用可以对应到具体工作，如研发人员能否调用过去的试验结果，制造问题能否及时反馈到设计，售后积累能否进入下一款产品。AI在这里承担整理、分析和调用信息的任务，目标是减少重复开发和沟通成本。

这也是奇瑞把AI放在转型中心的一个原因。新业务要使用汽车积累，首先需要让这些积累能够跨部门、跨项目使用。模型和企业系统的连接，为此提供了工具，实际效果则会体现在开发周期、质量改进和资源使用效率上。

国内外业务整合与此具有相同方向。尹同跃提出，让产品更加聚焦、品牌定位更加鲜明，向海外投放更多小车、电动车，并推动国内销量回到头部。

这些安排表明，奇瑞仍然需要通过汽车产品兑现技术投入。主业提供主要的应用规模和供应链基础，产品越有竞争力，新业务能够调用的产业资源也越充分。扩大业务范围，与改善现有汽车业务之间存在紧密联系。

奇瑞的海外网络，则可能成为这轮扩展的一项差异。

前三季度，出口约占集团汽车销量的七成。长期经营形成的当地合作关系，可以帮助新业务了解需求、寻找客户。不同国家的供电条件、农业作业方式和服务需求，也为能源设备、农机和机器人提供了不同应用机会。

不过，汽车经销渠道与这些产品的客户并不完全重合。海外网络能够缩短接触市场的过程，设备安装、场景开发和专业维护仍需要对应的团队与伙伴。奇瑞提出推进本地化研发、制造、采购、销售和服务，正与这种需求相衔接。

这意味着，全球化的内容将进一步丰富。企业除了将汽车销往海外，还需要在当地完成更多产品适配和长期服务。已有渠道的价值，也从销售入口延伸到需求信息、合作伙伴和交付支持。

随着能源服务、Robotaxi等业务推进，奇瑞的经营工作还会更多进入产品使用阶段。

传统整车业务主要围绕车型开发、生产和销售组织资源。持续服务则需要管理设备运行、维护成本和客户使用情况。产品交付之后，企业仍需投入人员、系统和服务网络，相应收入也更依赖长期使用。

这种变化不等于奇瑞需要独立承担所有环节。它可以提供车辆、设备和技术，与专业伙伴共同开展服务。此次提出向供应商、高校和创业者开放技术平台、场景和产业化条件，也是在为这种合作创造基础。

从与主业的关联程度看，补能、储能等业务能够较直接地使用已有技术和用户基础；机器人、农机则需要更多专门开发和行业服务。它们的推进周期会有所不同，但都需要从明确的客户需求出发，将汽车积累转化为可以交付的产品。

奇瑞希望扩大的，是造车积累能够服务的市场。汽车销量继续支撑研发和制造规模，能源、出行与智能设备则为这些投入增加用途。

随着业务展开，奇瑞需要经营的将不只有车型和销量，还包括设备运行、服务网络和长期客户关系。造车积累能否在新业务中继续降低成本、改善交付，将决定这轮扩展能走多远。